Kategorie: Führung

Alles rund um Führung von Menschen und Selbstführung

Self Defence for Leaders 04 – Der Moment, als ich aufhörte, alles zu wollen

2025-01-28 / / Keine Kommentare

„Hey, heute ist wieder einer der verdammten Tage…“

So beginnt ein Lied von den Fantastischen 4 und ziemlich genau zu dieser Zeit saß ich auch an meinem Schreibtisch und wälzte Probleme. Schwere! Ich hatte eine völlig neue Station zu koordinieren. Wir hatten gerade angefangen, Heimbeatmungen in die Mobile Pflege aufzunehmen, um beatmungspflichtigen Patienten die Möglichkeit zu geben, sie zuhause zu pflegen.

Wir waren gerade gestartet damit – das Personal war noch nicht vollständig gecastet, noch nicht fertig ausgebildet. Es musste Werbung gemacht werden, den potenziellen Patienten die Möglichkeiten, Chancen und Risiken vermittelt und mit den Kassen die Vergütung besprochen werden. Es war ein Novum – sowas gab es zumindest in Ba-Wü noch nicht.

So viele Dinge schienen gleichzeitig wichtig und dringend zu sein – besonders mein Chef, der offenbar noch nicht ganz an meine Idee glaubte und ständig „Wasserstandsmeldungen“ von mir haben wollte. Ich war für alles verantwortlich – oder besser gesagt, ich empfand es so. Das war eine Zeit, in der ich quasi permanent unter Strom stand.

Ich erkannte, dass mein Problem nicht die Menge der Aufgaben war, sondern meine Unfähigkeit, Prioritäten zu setzen. Ich wollte alles gleichzeitig lösen, alle Erwartungen erfüllen und niemanden enttäuschen. Aber genau das machte mich selbst zur größten Enttäuschung – für mich.

Ich begann, meine Aufgaben bewusst zu sortieren. Nicht in Kategorien oder Schubladen, sondern in meinem Kopf. In den frühen Neunzigern hatte ich die Eisenhower-Matrix kennengelernt – quasi kurz nach ihrer Erfindung 😉 – und sie half mir, meine Gedanken zu ordnen. Ich fragte mich bei jeder Aufgabe: Ist das wirklich meine Verantwortung? Macht es einen Unterschied, wenn ich das jetzt tue? Und was passiert, wenn ich es nicht tue? Die Antworten waren nicht immer leicht zu finden und zu akzeptieren, denn sie zwangen mich, loszulassen. Aber sie brachten Klarheit.

Jetzt ist die Eisenhower-Methode sicher nichts Neues und auch weit weg von Raketenwissenschaft. Sie bleibt jedoch ein wertvolles Tool, das uns dabei hilft, Wichtiges und Dringendes von dem zu unterscheiden, was es eben nicht ist. Und seien wir doch mal ehrlich: Wer hockt nicht manchmal in der „Alles ist wichtig“-Falle?

Das Erste, was ich tat, nachdem die Aufgaben einsortiert waren, war, mit meinem Chef ein Statusmeeting einzuführen, in dem ich ihn einmal pro Woche über den Fortschritt informierte. Alleine das sparte mir schon mehrere Stunden die Woche. 😉 Danach erstellte ich eine Liste (heute würde ich es Backlog nennen) der Dinge, die zu tun waren, in der Reihenfolge der Dringlichkeit. Dinge, die ich blau markierte, mussten von mir erledigt werden, die mit grünem Marker konnten von allen gemacht werden. Im nächsten Team-Meeting erklärte ich das Prinzip meinen Leuten.

An diesem Abend hörte ich auf, alles zu wollen – und begann, das Wichtige zu tun.

Führung beginnt bei dir!

Michaelus

Self Defence for Leaders 03 – Auf Du und Du mit deinen Stressoren

2025-01-21 / / Keine Kommentare

Es gab eine Zeit, da fühlte ich mich, als ob ich ständig am Limit war. Nicht wegen eines großen Dramas oder einer offensichtlichen Krise, sondern wegen vieler kleiner Dinge, die sich unmerklich angesammelt hatten. Jedes Gespräch, jede Entscheidung, jede E-Mail war wie ein winziger Tropfen in einem ohnehin schon randvollen Glas. Doch habe ich es nicht sofort bemerkt.

Ich erinnere mich an einen Morgen, an dem ich schon vor dem ersten Kaffee das Gefühl hatte, der Tag sei zu kurz für alles, was auf mich zukam. Konflikte, die in Teams zu eskalieren drohten, Erwartungen, die an mich gestellt wurden, ohne dass ich sie hinterfragen konnte, und ein Kalender, der keine Luft zum Atmen ließ. Doch was mich wirklich aus der Balance brachte, war nicht der Berg an Aufgaben – es war das ständige Gefühl, dass ich für alles verantwortlich war.

Damals hätte ich nicht sagen können, was genau mich am meisten belastete. Alles schien wichtig, alles schien dringend. Doch irgendwann kam der Punkt, an dem ich innehalten musste. Es war, als hätte mein Körper die Entscheidung für mich getroffen: Kopfschmerzen, die nicht mehr verschwanden, und eine Müdigkeit, die selbst nach Wochenenden nicht nachließ.

Um meine Stressoren bewusst zu machen, nutzte ich eine einfache Methode: Ich nahm mir einen ruhigen Moment und machte eine Pro-und-Kontra-Liste. Dabei fragte ich mich: Was gab mir Energie? Was stresste mich und raubte mir Energie? Ich ließ meine Gedanken frei fließen und hielt Erwartungen, emotionale Konflikte und die ständige Verfügbarkeit fest, die ich bislang als selbstverständlich betrachtet hatte. Es war erschreckend zu erkennen, wie viel davon ich als „normal“ akzeptiert hatte.

Doch genau in dieser Klarheit lag die Lösung. Als ich meine Stressoren endlich vor Augen hatte, konnte ich beginnen, sie zu sortieren. Was davon war wirklich meins? Was davon konnte ich loslassen? Es war kein schneller Prozess, aber es war ein entscheidender Schritt.

Ein weiterer wichtiger Nebeneffekt war, dass ich mich besser vorbereiten konnte. Mit dieser Liste konnte ich meinen Kalender durchgehen und bewerten, wie mein nächster Tag werden würde. Ich entwickelte Strategien, um potenzielle Belastungen auszugleichen: Zusätzliche Bewegung, eine gezielte Meditation oder auch bewusste Pausen halfen mir, mich zu stabilisieren. Wenn es gar zu viel wurde, erlaubte ich mir, Dinge abzusagen oder auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben. Dieser Ansatz gab mir nicht nur Kontrolle zurück, sondern auch das Gefühl, aktiv gestalten zu können, statt nur zu reagieren.

Mit der Zeit lernte ich, wie wichtig es ist, nicht nur Belastungen zu spüren, sondern sie konkret zu benennen und bewusst anzugehen. Heute nehme ich mir regelmäßig Zeit, meine Stressoren zu reflektieren und zu analysieren. Dieses wöchentliche Ritual ist für mich unverzichtbar geworden. Es hilft mir nicht nur, aufkommende Probleme frühzeitig zu erkennen, sondern auch, mich mental zu stärken und gelassener zu bleiben.

Diese Methode hat nicht nur meine eigene Resilienz gestärkt, sondern auch meine Fähigkeit, als Führungskraft authentisch zu agieren. Indem ich mich meinen eigenen Herausforderungen stelle, kann ich auch anderen helfen, ihre Balance zu finden. Denn letztlich beginnt gute Führung immer bei einem selbst.

Führung beginnt bei Dir!

cheers

Michaelus

#SelfDefenceForLeaders #Stressoren #Führung #Resilienz #LeadershipJourney #Führungbeginntbeidir

Self Defence for Leaders – Die leisen Warnsignale der Überlastung

2025-01-14 / / Keine Kommentare

Überlastung war kein lauter Gast in meinem Leben. Sie drängte sich nicht auf, schrie nicht um Aufmerksamkeit und meldete sich selten direkt zu Wort. Stattdessen schlich sie sich ein, unbemerkt, oft getarnt als vermeintliche Produktivität oder Pflichtbewusstsein. Erst im Rückblick erkannte ich, wie früh die ersten Warnsignale da waren – und wie konsequent ich sie ignorierte.

Die Sprache der Überlastung war subtil. Zuerst bemerkte ich es an meinem Körper. Meine Nächte wurden immer weniger erholsam. Kopfschmerzen traten häufiger auf. Mein Körper war so angespannt, dass ich nachts Krämpfe bekam. Es war, als würde meine Energie wie Wasser aus einem undichten Fass tropfen, ohne dass es nachgefüllt wurde. Dann zeigten sich die Symptome in meinen Emotionen. Ein unerklärlicher Frust, der immer wieder hochkam. Gereiztheit in Momenten, die früher keine Herausforderung darstellten. Kleinigkeiten brachten mich aus der Fassung, obwohl ich wusste, dass sie es nicht sollten.

Es war mein Geist, der die ersten Alarmglocken läutete. Ich brauchte plötzlich länger, um Entscheidungen zu treffen. Meine Gedanken schienen sich zu verknoten, wo sie früher klar gewesen waren. Kreative Lösungen, die einst wie von selbst kamen, fühlten sich plötzlich unerreichbar an. Diese Denkblockaden, diese kleinen Pausen des Zweifels, waren keine Zeichen von Schwäche. Sie waren mein innerer Ruf, endlich hinzuschauen.

Doch das war leichter gesagt als getan. Ich war ein Meister darin, meine Warnsignale zu übergehen. Da war die Deadline, die keinen Aufschub duldete. Das Team, das mich brauchte. Die Verantwortung, die sich nicht teilen ließ. Es war ironisch, dass ich, der für andere den Raum öffnete, für mich selbst keinen schaffen konnte.

Der erste Schritt war, innezuhalten und bewusst in mich hineinzuhören. Ich nutzte dabei eine einfache, aber effektive Methode: das schriftliche Reflektieren. Dazu nahm ich mir ein Notizbuch und beantwortete gezielt folgende Fragen: Wann fühlte ich mich wirklich überfordert? Was löste dieses Gefühl aus? Welche Gedanken und Emotionen gingen damit einher? Besonders hilfreich war es, konkrete Situationen zu beschreiben und die körperlichen Reaktionen zu notieren, die ich dabei spürte.

Eine weitere Technik, die ich entdeckte, war das bewusste Atmen. In Momenten der Überforderung hielt ich inne und atmete tief ein und aus. Dabei zählte ich langsam bis vier, hielt den Atem kurz an und ließ ihn dann ebenso langsam entweichen. Dieses einfache Ritual half mir, einen klaren Kopf zu bewahren und wieder Kontakt zu meinem Inneren aufzunehmen. Manchmal setzte ich mich auch für zehn Minuten an einen ruhigen Ort, um meine Gedanken zu ordnen. Indem ich diesen Raum bewusst schuf, lernte ich, meine inneren Warnsignale besser wahrzunehmen und ernst zu nehmen.

Je mehr ich mich mit diesem Prozess auseinandersetzte, desto deutlicher wurde mir, dass Reflexion nicht nur ein Rückblick auf die Vergangenheit ist. Es ist auch ein Blick nach vorne, eine Gelegenheit, Muster zu erkennen und neue Wege zu gestalten. Ich begann, meine Erkenntnisse in konkrete Handlungen umzuwandeln. Beispielsweise lernte ich, früher „Nein“ zu sagen und Grenzen zu setzen. Ich erkannte, dass es kein Zeichen von Schwäche ist, um Hilfe zu bitten oder Aufgaben zu delegieren. Diese Veränderungen waren nicht immer leicht, doch sie brachten eine spürbare Erleichterung.

Die Reflexion half mir nicht nur, Überlastung zu vermeiden, sondern auch, meine Resilienz zu stärken. Heute kann ich klarer erkennen, wann ich Pausen brauche, und habe gelernt, diese aktiv einzufordern. Ich weiß jetzt, dass mein Körper, meine Gefühle und mein Verstand wie ein feines Alarmsystem arbeiten, das mir hilft, auf Kurs zu bleiben – wenn ich bereit bin, hinzuhören.

Mein Körper sprach, meine Gefühle sprachen, mein Verstand sprach. Die Frage war: Hörte ich zu? Und jetzt weiß ich: Ja, ich höre hin – jeden Tag ein bisschen besser.

#SelfDefenceForLeaders #Stressmanagement #WarnsignaleErkennen #LeaderResilienz #MentalHealthInLeadership

🥱 Kennst du Menschen, die ganz genau wissen, was sie tun sollten? 🥴

2025-01-09 / / Keine Kommentare

💡 Die genau wissen, was ihr Problem ist und welche Lösungsansätze sie zumindest einmal ausprobieren könnten? Und warum setzen sie es dann nicht um? Was hält sie wirklich davon ab, den ersten Schritt zu gehen? Es ist oft nicht der fehlende Plan, sondern etwas Tieferes, das uns alle manchmal blockiert.

⏳ Vor einiger Zeit hatte ich ein Gespräch mit einem Team zum Thema Fokus. Ich wollte eine kurze Übung mit ihnen machen, um ihnen zu verdeutlichen, dass wenn jeder 3 Themen gleichzeitig macht, es kein Wunder ist, dass sie wenig fokussiert sind. Als ich die Regeln erklären wollte, meinten sie einstimmig: Ja, das kennen wir schon, das hat dein Kollege schon vor einiger Zeit mit uns gemacht. Die Situation war fast schon komisch – sie hatten das Wissen, die Erfahrung und doch blieben sie in ihrer alten Gewohnheit stecken.

⁉️ Und warum setzt ihr es dann nicht um? Diese Frage, so einfach sie klingt, kann eine ganze Kette von Reaktionen auslösen. Sie bringt Menschen dazu, sich selbst zu hinterfragen – wenn sie bereit sind, hinzuschauen.

❓ Warum handeln solche Menschen nicht, obwohl sie wissen, was zu tun ist? Die Visualisierung von Können, Dürfen, Wollen, die ich zum ersten Mal von Klaus Doppler gesehen habe, kann hier helfen.

❓ Verfügen diese Menschen über die Fähigkeiten oder Ressourcen, um die Lösungen umzusetzen? Gibt es Unsicherheiten oder ein Gefühl der Überforderung? Vielleicht fehlt ihnen die notwendige Sicherheit, dass ihre Mühe auch wirklich belohnt wird.

❓ Gibt es äußere oder innere Hindernisse, die sie daran hindern? Möglicherweise fühlen sie sich durch Regeln, Erwartungen oder mangelndes Vertrauen eingeschränkt. Aber oft sind es auch die eigenen inneren Schranken, wie Selbstzweifel oder die Angst vor Veränderung, die sie zurückhalten.

❓ Ist die Motivation tatsächlich vorhanden? Oder empfinden sie ihre aktuelle Situation trotz der Probleme als angenehm genug, um nichts zu tun? Es gibt ein bekanntes Zitat: „Change happens when the pain of staying the same is greater than the pain of change.” – Tony Robbins“ Vielleicht sind sie noch nicht an diesem Punkt angelangt.

🤔 Angenommen, sie dürfen oder wir können schnell erreichen, dass wir wenigstens ein Experiment starten können, das in die richtige Richtung geht. Angenommen, sie können oder wir haben wenigstens einen Plan, wie wir ihnen zu dem Wissen verhelfen können. Und weiter angenommen: Wir kommen an dem Punkt an, an dem wir feststellen, dass sie nicht wollen. Was machen wir dann? Wie können wir mit dieser Haltung umgehen, ohne uns selbst dabei zu verlieren? Es ist ein Balanceakt zwischen Unterstützen und Abgrenzen.

❓ Wie viel von unserer eigenen Energie sollten wir in diese Menschen investieren? Wo ziehen wir Grenzen? Grenzen sind nicht egoistisch. Sie sind notwendig, um langfristig gesund und effektiv zu bleiben.

🪣️ Wir sind alle sehr gut darin, Leute einzuladen und einzustellen. Wir sind super darin, Hilfe anzubieten und immer und immer wieder zu unterstützen. Im Trennen sind wir leider oft nicht so gut, obwohl es dringend notwendig wäre. Manchmal halten wir an der Hoffnung fest, dass sich alles von selbst regelt. Doch das tut es selten.

👇 Es geht nicht darum, jemanden fallen zu lassen, sobald er nicht sofort handelt. Doch irgendwann stellt sich die Frage, ob unsere Unterstützung wirklich hilft oder ob wir lediglich Teil eines endlosen Kreislaufs aus Einsicht und Untätigkeit werden. Wie gehe ich mit dieser Herausforderung um? Wann merke ich, dass es mir zu viel Kraft raubt?

🏁 Wo ziehe ich die Grenze für mich? Und wie erkenne ich diese? Oft merke ich es daran, dass ich mich nach Gesprächen ausgelaugt und frustriert fühle, ohne dass sich etwas bewegt hat. Je länger ich in dieser Dynamik bleibe, desto weniger Energie habe ich für die Menschen oder Projekte, die wirklich vorankommen wollen.

🤯 Ein Warnsignal ist, wenn ich immer wieder dieselben Ratschläge gebe, ohne dass daraus Konsequenzen folgen. In solchen Momenten hilft es mir, innezuhalten und zu fragen: Was bringt diese Beziehung oder Zusammenarbeit für beide Seiten? Habe ich noch die Energie und den Willen, weiter zu unterstützen? Oder ist es an der Zeit, Verantwortung abzugeben und mich auf andere Dinge zu konzentrieren?

⚡️ Ein Perspektivwechsel kann helfen. Vielleicht müssen wir uns von der Vorstellung lösen, dass wir andere retten können. Stattdessen können wir als Impulsgeber dienen und die Verantwortung dort lassen, wo sie hingehört. Menschen zu motivieren, bedeutet nicht, die Arbeit für sie zu übernehmen. Es bedeutet, sie zu ermutigen, ihren eigenen Weg zu gehen – oder die Konsequenzen ihrer Untätigkeit zu tragen.

Self Defence for Leaders 01 – Warum Selbstschutz kein Luxus ist

2025-01-07 / / Keine Kommentare

Die Verantwortung der Führungskraft

Führung bedeutet, Verantwortung zu tragen. Für Ziele, für Ergebnisse, für Menschen. Es bedeutet, den Weg zu ebnen, wo er steinig ist, und Klarheit zu schaffen, wo Unsicherheit herrscht. Wer führt, muss oft vermitteln, entscheiden, stärken – und dabei selbst stark bleiben. Doch während der Fokus auf das Außen gerichtet ist, bleibt eine zentrale Frage allzu oft unbeachtet: Wer sorgt für dich?

Was bedeutet Self Defence?

Selbstschutz, oder Self Defence, klingt vielleicht im ersten Moment nach Rückzug. Doch tatsächlich geht es um das genaue Gegenteil. Es geht darum, präsent zu bleiben, kraftvoll zu führen und langfristig wirksam zu sein. Führung ist ein Marathon, kein Sprint. Wer ohne Pause durchrennt, mag am Anfang schnell sein, doch das Ziel wird er so nicht erreichen. Selbstschutz heißt, bewusst Grenzen zu setzen und Raum für die eigene Regeneration zu schaffen.

Die schleichende Gefahr der Überlastung

Überlastung schleicht sich oft still und leise ein. Sie beginnt mit den kleinen Dingen – einer überfüllten Agenda, ein paar durchgearbeiteten Abenden, ein paar Wochen ohne echte Erholung. Am Anfang meiner Karriere als Führungskraft dachte ich, schlicht unzerstörbar zu sein. Einerseits wollte ich mich beweisen und zeigen, dass ich meinen Job gut mache, andererseits hatte ich großen Spaß an meiner Arbeit.

Eigentlich eine gute Sache, doch in meinem Fall eine unheilvolle Kombination. Ehe ich mich versah, war ich bei über 20 Projekten als Vertreter des Teams eingetragen. Jedes Projekt hatte wöchentliche Jour-Fixe von 30 bis 60 Minuten. Mit Vor- und Nachbereitung wären meine Wochenstunden allein dadurch aufgebraucht gewesen. Und nebenher hatte ich ja noch ein Team zu führen. Nach und nach wurde diese Überlastung zur neuen Normalität.

Bald darauf stellten sich die Nächte ein, in denen der Schlaf nicht mehr ausreichte, die Tage, an denen die Motivation schwerfiel, und die Momente, in denen jede Entscheidung sich wie ein Kraftakt anfühlte. Was ich erst im Nachhinein erkannte: Überlastung tarnt sich geschickt. Sie wird zur unsichtbaren Begleiterin, bis sie irgendwann unübersehbar wird. Und dann? Ist der Schaden oft größer, als man sich eingestehen will.

Die Haltung des Self Defence

Hier setzt Self Defence für Leader an. Es ist keine Methode, die nur in Krisenzeiten funktioniert. Es ist eine Haltung. Eine bewusste Entscheidung, Verantwortung zu übernehmen – für sich selbst. Selbstschutz bedeutet, sich Raum zu nehmen, bevor man ihn dringend braucht. Es bedeutet, innezuhalten, bevor die Überlastung die Kontrolle übernimmt. Und es bedeutet, klar zu sehen, dass Balance zwischen Selbstfürsorge und Führung keine Schwäche, sondern Stärke ist.

Self Defence heißt auch, sich Zeit für Reflexion zu nehmen. Was treibt dich an? Was kostet dich Kraft? Führung beginnt im Inneren, bei den eigenen Werten und Prioritäten. Wer sich selbst nicht versteht, kann andere nicht effektiv leiten. Diese Haltung erfordert Mut: den Mut, auch mal Nein zu sagen, den Mut, Pausen einzulegen, und den Mut, Schwäche zu zeigen, wenn es nötig ist.

Warum Balance entscheidend ist

Die Balance ist der Schlüssel. Es geht nicht darum, sich zurückzuziehen, sondern die eigene Energie sinnvoll zu nutzen. Wenn du dir erlaubst, für dich selbst zu sorgen, gibst du auch deinem Team das Beste von dir – nicht nur das, was übrig bleibt. Balance schafft die Grundlage für Klarheit und Handlungsfähigkeit. Und sie macht aus dir nicht nur einen Leader, sondern ein Vorbild für nachhaltigen Erfolg.

Vielleicht mag das wie ein Widerspruch klingen: Mehr zu leisten, indem man bewusst Pausen setzt und Energie effizient nutzt. Es ist der Unterschied zwischen einem Strohfeuer, das hell auflodert und schnell erlischt, und einer Glut, die gleichmäßig und dauerhaft Wärme spendet. Deine Energie ist dein wertvollstes Gut. Behandle sie mit Respekt.

Führung beginnt bei dir. Und Self Defence ist kein Luxus – es ist die Grundlage für nachhaltige Führung.

cheers
Michaelus

#SelfDefenceForLeaders #Leadership #Resilienz #Selbstfürsorge #LeaderMindset

Self Defence for Leaders – Wie du dich vor Überlastung schützt

2024-12-17 / / Keine Kommentare

Als Führungskraft bist du vieles: Wegbereiter, Begleiter, Konfliktnavigator und Raumöffner für Erfolg und Entwicklung. Egal ob mit oder ohne disziplinarische Macht – du sorgst dafür, dass Teams wachsen, Ziele erreicht und Hürden gemeinsam überwunden werden. Du bist oft der Ruhepol in stürmischen Zeiten, die Stimme der Vernunft und die Quelle der Klarheit, wenn der Weg ungewiss ist. Du führst Gespräche, moderierst Konflikte und entscheidest, wann die Zeit für Vertrauen und wann die Zeit für klare Grenzen ist. Doch während du dich unermüdlich um andere kümmerst, bleibt oft eine zentrale Frage unbeantwortet: Wer sorgt für dich?

Selbstschutz beginnt bei dir. Es geht darum, wie du klare Grenzen setzt, deine Energie schützt und deine Resilienz stärkst. Denn Selbstschutz ist nicht egoistisch – er ist notwendig und unverzichtbar. Du kannst nur dann wirklich Kraft geben, wenn deine eigenen Ressourcen nicht erschöpft sind. Wer seine eigenen Bedürfnisse ignoriert, wird früher oder später zurückbleiben. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von schleichendem Verlust: Verlust an Motivation, an Klarheit und oft auch an der Freude an der eigenen Rolle. Indem du dich selbst schützt, schützt du letztlich auch dein Team und deine Organisation.

Persönliche Stressoren erkennen ist dabei der erste Schritt. Was genau lässt deine Energie sinken? Sind es permanente Erreichbarkeit, ungelöste Konflikte, unrealistische Erwartungen oder Verantwortlichkeiten, die nicht wirklich zu dir gehören? Vielleicht belastet dich auch das Gefühl, in allem funktionieren zu müssen, ohne Zeit zum Atemholen. Es lohnt sich, hier innezuhalten und diese Belastungen klar zu benennen. Die Antworten darauf schaffen Klarheit und eröffnen dir neue Möglichkeiten: Was kannst du loslassen? Was kannst du delegieren? Wo kannst du Grenzen setzen, um dich zu entlasten? Oft hilft schon eine kleine Entscheidung, um Raum zu schaffen und Druck zu reduzieren.

Grenzen setzen ist Führungskompetenz. Grenzen zu definieren bedeutet nicht, weniger zu leisten. Es bedeutet, den Fokus dorthin zu lenken, wo du wirklich einen Unterschied machst. Es erfordert Mut, „Nein“ zu sagen, aber dieses Nein schafft Raum für viele kraftvolle Ja: Ja zu deiner Gesundheit, Ja zu wichtigen Prioritäten und Ja zu langfristiger Wirksamkeit. Ohne Grenzen wirst du zur offenen Einladung für Fremdansprüche und Erwartungen. Grenzen zu ziehen ist ein Akt der Selbstführung und ein Vorbild für andere, die lernen können, dass Balance nicht verhandelbar ist.

Resilienz entsteht durch Routinen und Gewohnheiten. Selbstschutz bedeutet auch, Strategien zu entwickeln, die deine Energiequellen kontinuierlich pflegen. Was sind die kleinen Rituale, die dir guttun? Ein klarer Start in den Tag, bewusste Pausen, der Spaziergang an der frischen Luft oder ein kurzes Atemtraining können Wunder wirken. Selbst die einfachsten Gewohnheiten haben eine große Wirkung, wenn sie regelmäßig gepflegt werden. Es geht nicht darum, noch mehr in deinen Alltag zu packen, sondern darum, bewusst kleine Momente der Ruhe zu schaffen. Sie sind es, die dich langfristig stärken und deine Führungskraft erhalten.

Ein gesunder Umgang mit Verantwortung bedeutet außerdem, Vertrauen zuzulassen. Als Leader ist Delegation kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Zeichen von Vertrauen und Weitsicht. Wer alles alleine machen will, nimmt nicht nur sich selbst die Kraft, sondern auch seinem Team die Chance zu wachsen. Lernen loszulassen, bedeutet zu verstehen, dass Führung nicht bedeutet, alles zu kontrollieren, sondern gemeinsam zu gestalten. Dein Job ist nicht, alle Probleme selbst zu lösen, sondern dafür zu sorgen, dass dein Team es kann. So entsteht eine Balance zwischen deiner Verantwortung und deinem Wohlbefinden.

Self Defence für Leader ist nicht nur ein Thema, sondern eine Haltung. Es geht darum, dir selbst die Erlaubnis zu geben, stark zu bleiben, ohne dich zu überfordern. Es geht darum, Vorbild zu sein für Selbstfürsorge und Balance. Deine Energie ist kostbar, und sie bewusst zu schützen ist der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg – für dich und die Menschen, die du begleitest.

Vielleicht teile ich im Januar noch mehr zu diesem Thema – wer weiß? Balance und Resilienz bleiben jedenfalls immer aktuell.

Grüße

Michaelus

❓ Was motiviert dich wirklich❓

2024-12-10 / / Keine Kommentare

Motivation als Grundlage für jede Chance

❓ Was motiviert dich wirklich? ❓

Motivation als Grundlage für jede Chance

🌇 Es war ein kühler Morgen im Wintersemester an der Hochschule Worms. Der Kurs Changemanagement und Transformation hatte gerade begonnen. Die Studierenden blickten mich neugierig an. „Was motiviert uns wirklich?“ fragte ich, um mit dem ersten Thema zu starten. Es war keine einfache Einstiegsfrage, sondern eine, die den Kern unseres Denkens und Handelns herausforderte.

💡 Eine Frage, die einfach klingt, aber erstaunlich komplex ist. Denn Motivation ist nicht nur ein Antrieb, sie ist die Grundlage für Veränderung, für echten Change. Motivation ist kein statisches Konzept, sondern von Mensch zu Mensch unterschiedlich und ständig in Bewegung. Sie ist der unsichtbare Motor, der uns antreibt, Grenzen zu überwinden und Chancen zu ergreifen. Sie ist es, die uns dazu bringt, aus der Komfortzone herauszutreten, neue Wege zu gehen und Herausforderungen anzunehmen.

💡 Ich erinnere mich besonders an Äußerungen wie „Lebensfreude“ oder „Erfolg“. Daneben standen Begriffe wie „mentale und körperliche Gesundheit“ und „Freiheit“. Manche wirkten fast poetisch: „Wenn ich aktiv merke, dass das, was ich tue, für die Zukunft etwas bringt.“ Andere waren pragmatischer, wie „Geld“ oder „Zeitmanagement“. Diese Vielfalt zeigte eindrücklich, wie individuell Motivation ist. Während einige Sicherheit suchten, sehnten sich andere nach Selbstverwirklichung oder dem Gefühl, etwas Bedeutendes zu bewirken. Motivation ist ein Kaleidoskop – jede Person bringt ihre eigenen Farben und Muster ein.

💡 Um tiefer in das Thema einzutauchen, nutzte ich die Moving Motivators aus der Management 3.0-Welt, entwickelt von Jurgen Appelo. Diese Methode lädt uns ein, über die oberflächlichen Gründe für unser Handeln hinauszudenken. Es geht nicht darum, „richtige“ oder „falsche“ Motivationsfaktoren zu finden, sondern darum, die eigene innere Antriebskraft zu erkennen. Diese Reflexion ist der erste Schritt, um die eigene Motivation zu verstehen und sie bewusst zu nutzen. Es ist wie eine Reise zu den Fundamenten unserer Entscheidungen, die uns nicht nur beruflich, sondern auch persönlich weiterbringt.

💡 Der spannendste Moment war, als die Studierenden ihre Motivators in eine persönliche Reihenfolge brachten. Plötzlich entstand ein Bild davon, wie Motivation ein Zusammenspiel von inneren Bedürfnissen und äußeren Einflüssen ist. Gedanken wie „Ich dachte immer, Geld sei das Wichtigste. Aber eigentlich will ich damit nur Freiheit erkaufen.“ oder „Freiheit ist wunderbar, aber ohne mentale Gesundheit kann ich sie nicht genießen.“ hallten durch den Raum. Diese Erkenntnisse führten zu intensiven Diskussionen und neuen Perspektiven. Es war faszinierend zu sehen, wie schnell eine simple Übung dazu führte, dass Menschen ihre Werte und Prioritäten hinterfragten und gleichzeitig die anderer besser verstanden.

💡 Was sich dabei schnell herauskristallisierte, war die Relevanz für Führungskräfte. Sie müssen die tieferen Antriebe ihrer Teams verstehen, um echte Transformation zu ermöglichen. Denn nur wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre Motivation erkannt und wertgeschätzt wird, kann Veränderung nicht als Bedrohung, sondern als Chance erlebt werden. Motivation wird so zum Schlüsselinstrument für nachhaltigen Erfolg. Ein Team, das motiviert ist, kann Herausforderungen nicht nur bewältigen, sondern sie in Chancen umwandeln. Motivation schafft Vertrauen, Zusammenhalt und die Basis für Innovation.

💡 Die Ergebnisse, die an der Wand der Hochschule Worms klebten, waren mehr als Worte. Sie waren ein lebendiger Spiegel der Motivationslandschaft der Gruppe. Sie zeigten, dass Motivation sowohl rational als auch emotional sein kann, dass sie komplex und doch greifbar ist. Am Ende der Session hatten wir nicht nur Antworten auf meine Frage, sondern auch ein tieferes Verständnis dafür, wie wir diese Motivation nutzen können, um unser Leben und unsere Arbeit sinnvoller zu gestalten. Diese Erkenntnisse sind nicht nur für Studierende, sondern für jeden Menschen relevant, der aktiv an seiner Zukunft arbeiten möchte.

💡 Diese Arbeit mit den Moving Motivators hat mir wieder einmal gezeigt, wie essenziell es ist, über den Tellerrand hinauszuschauen. Motivation ist nicht nur ein Werkzeug, um Menschen anzutreiben. Sie ist der Kern dessen, was uns als Menschen ausmacht, der Grundstein für Veränderung und Fortschritt. Je besser wir sie verstehen, desto mehr können wir bewirken – für uns selbst, unsere Mitmenschen und die Welt. Dieser kühle Morgen in Worms war ein lebendiger Beweis dafür, wie wertvoll es ist, diesen Kern gemeinsam zu entdecken und darüber zu sprechen. Und mehr noch: Es war ein Beispiel dafür, dass Motivation nicht nur auf individueller Ebene wirkt, sondern auch ganze Gruppen und Organisationen in Bewegung bringen kann.

Niemand mag Veränderung, oder?

2024-12-05 / / Keine Kommentare

Change ist doof! Zumindest dann, wenn er uns von außen erwischt. Dann, wenn er uns umhaut, unerwartet trifft und uns aus unserer Routine reißt. Veränderung mag man nur in den seltensten Fällen – besonders, wenn man nicht selbst die Entscheidung getroffen hat. Wenn Veränderung von außen kommt, fühlt sie sich oft wie ein Angriff an, etwas, das wir nicht kontrollieren können. Es ist dieses Gefühl der Machtlosigkeit, das uns so sehr stört. Wir sind plötzlich passiv, reagieren nur noch, anstatt selbst zu agieren. Das ist anders, wenn wir die Veränderung selbst anstoßen. Dann sind wir die Handelnden, und plötzlich wird der Wandel zu etwas, das wir aktiv gestalten können. Es gibt uns Kontrolle zurück, gibt uns das Gefühl, die Richtung bestimmen zu können. Das, was man bis jetzt tat, tat man ja meistens mit gutem Grund: weil es funktioniert hat, weil es vertraut war, weil man sich etwas dabei gedacht hatte. Und bis jetzt war es eine recht erfolgreiche Strategie, oder? Es ist dieses Vertrauen in die eigene Erfahrung, das durch eine äußere Veränderung ins Wanken gerät. Und das ist unangenehm.

Und dann kommt da jemand her und will, dass ich alles anders mache! Der hat doch gar keine Ahnung! Wir haben das schon immer so gemacht und das ist gut so! Diese innere Stimme, die uns sagt, dass alles bleiben soll wie es ist, ist menschlich. Es ist eine Schutzreaktion. Sie soll uns davor bewahren, Risiken einzugehen, die wir nicht überschauen können. Und doch ist sie manchmal hinderlich. Denn Veränderungen, auch die, die von außen kommen, können neue Möglichkeiten eröffnen. Möglichkeiten, die wir vorher vielleicht gar nicht in Betracht gezogen haben.


Das betrifft nicht nur die, die vielleicht keine Erfahrung mit Veränderung haben, sondern auch uns Coaches, Trainer und Facilitatoren. Wir sind doch Change-Erfahrene, die Wandel begleiten und Menschen durch unwegsames Gelände führen sollen. Und trotzdem, wenn es uns selbst erwischt, stehen wir da: etwas wackelig auf den Beinen, in der Verteidigungshaltung, vielleicht sogar ein bisschen beleidigt. Auch wir sind nicht gefeit vor dem ersten Reflex des Widerstands. Das zeigt uns, wie tief diese menschliche Reaktion verwurzelt ist. Und vielleicht macht uns genau das auch authentischer in unserer Arbeit, denn wir verstehen, was Veränderung mit Menschen macht – weil sie uns selbst genauso trifft.


Aber hier beginnt die echte Arbeit, nicht wahr? Denn der erste Schritt ist getan, wenn wir uns eingestehen, dass wir mit dieser Veränderung hadern. Das bedeutet, dass wir erkennen, was gerade in uns vorgeht. Eine Bestandsaufnahme unserer inneren Reaktion, ein ehrlicher Blick auf das, was uns bewegt. Dieser Moment der Ehrlichkeit ist wichtig. Denn er erlaubt uns, von der automatischen Reaktion ins bewusste Handeln zu wechseln. Wir können entscheiden, wie wir weiter damit umgehen wollen. Bleiben wir im Widerstand, oder finden wir einen Weg, uns mit der Veränderung auseinanderzusetzen?


Und dann? Was passiert nach diesem ersten Schritt? Vielleicht ist es der Moment, in dem wir uns erlauben, innezuhalten. Wir erkennen, dass das Hadern ein Teil des Prozesses ist. Kein Zeichen von Schwäche, sondern von Menschlichkeit. Ein Anzeichen, dass wir den Wandel spüren, dass er etwas in uns auslöst. Aber genau hier liegt auch eine Chance: Wenn wir den Change konstruktiv challengen, wenn wir hinterfragen, warum die Veränderung passiert und was sie uns bringen kann, dann stoßen wir neue Gedankenprozesse an. Wir können Vorteile erkennen, die uns vorher nicht bewusst waren. Es kann sein, dass wir entdecken, dass bestimmte Dinge tatsächlich verbessert werden können. Dass wir Gewohnheiten haben, die uns nicht mehr dienlich sind, dass wir vielleicht sogar Potenziale ungenutzt lassen, weil wir uns zu sehr an das Bekannte klammern.


Und von hier aus, Schritt für Schritt, können wir uns auf den Weg machen. Nicht immer mit großen Sprüngen. Manchmal mit kleinen Schritten, tastend, suchend, aber immer wieder vorwärts. Es ist ein langsames Vorantasten, ein Erforschen der neuen Möglichkeiten, die sich durch die Veränderung ergeben. Bis sich vielleicht sogar eine neue Routine einstellt, ein neues Vertrautes, das uns weiterbringt. Veränderung bedeutet nicht, dass alles Alte schlecht war. Es bedeutet vielmehr, dass wir lernen, das Alte mit dem Neuen zu verbinden. Dass wir das Beste aus beiden Welten nutzen, um weiterzukommen.


Veränderung bleibt doof, manchmal. Das lässt sich nicht leugnen. Aber vielleicht liegt darin gerade die Chance, zu wachsen. Für uns, und für die, die wir begleiten. Es ist ein Prozess des Lernens, des Ausprobierens, des Sich-Erlaubens, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Veränderung fordert uns heraus, aber sie gibt uns auch die Möglichkeit, über uns selbst hinauszuwachsen. Und das ist es, was uns letztlich weiterbringt – als Individuen, als Teams und als Gemeinschaft.

Ist das schon transparent – oder zu viel des Guten?

2024-11-19 / / Keine Kommentare

Transparenz ist ein Wert, der in fast jedem Team hochgehalten wird, aber selten eine einheitliche Bedeutung hat. In der Theorie klingt es einfach: Offenheit, Klarheit, Ehrlichkeit. Doch wenn wir ehrlich sind, bedeutet Transparenz im Alltag oft etwas ganz anderes – und das ist meist stark von individuellen Erfahrungen und Perspektiven geprägt.

Um das besser zu verstehen, werfen wir einen Blick auf das Beispiel der Pünktlichkeit. Sie mag auf den ersten Blick wenig mit Transparenz zu tun haben, doch die Parallelen sind frappierend. Ich erinnere mich gut an eine Zeit in meiner Führungsrolle, als ich merkte, wie unterschiedlich Menschen den Begriff „pünktlich“ verstehen. Für mich persönlich bedeutet Pünktlichkeit, fünf bis fünfzehn Minuten vor der Zeit am Ort des Geschehens zu sein. Das gibt mir die Möglichkeit, mich in Ruhe vorzubereiten, Technik und Material zu überprüfen und gedanklich anzukommen. Es ist meine Art, Respekt vor den anderen und vor dem Termin zu zeigen.

Doch was für mich selbstverständlich war, empfanden andere oft als störend. Menschen, die „auf die Minute genau“ erscheinen, fühlen sich manchmal regelrecht unter Druck gesetzt, wenn sie jemanden vorfinden, der bereits bereit ist, während sie selbst vielleicht noch eine Mail schreiben oder gedanklich abschließen wollen, was sie zuvor beschäftigt hat. Für sie fühlt sich meine Art der Pünktlichkeit an wie ein Eingriff in ihre Zeit.

Dann gibt es die Menschen, die eher nach dem Prinzip des „akademischen Viertels“ leben. Sie kommen regelmäßig einige Minuten später – nicht aus Unhöflichkeit, sondern weil ihr vorangegangener Termin länger gedauert hat oder sie einfach ein anderes Zeitgefühl haben. Auch sie empfinden sich als pünktlich, weil sie es gewohnt sind, dass ein gewisser Spielraum akzeptiert wird. Für diese Menschen wirkt mein Verhalten möglicherweise übertrieben, vielleicht sogar stressig.

Was hat das alles mit Transparenz zu tun? Sehr viel. Denn wie bei der Pünktlichkeit ist Transparenz ein Begriff, der stark von individuellen Wahrnehmungen abhängt. Was für den einen transparent ist, mag für den anderen wie eine Informationsflut wirken. Was für den einen klare Kommunikation bedeutet, wirkt für den anderen wie ein Rückzug oder gar Geheimniskrämerei.

Der Kern von Transparenz liegt nicht darin, alles immer und überall offen zu legen. Es geht vielmehr darum, die relevanten Informationen zur richtigen Zeit mit den richtigen Menschen zu teilen – und zwar so, dass sie verständlich und zugänglich sind. Transparenz ist weniger ein Zustand als ein Prozess, der Mut, Achtsamkeit und vor allem klare Absprachen erfordert.

Ein Beispiel, das mir besonders im Gedächtnis geblieben ist, zeigt, wie wichtig eine gemeinsame Definition von Transparenz sein kann. Als Führungskraft stand ich vor einer schwierigen Entscheidung, welche Projekte priorisiert werden sollten. Statt die Entscheidung hinter verschlossenen Türen zu treffen, lud ich das gesamte Team zu einem offenen Gespräch ein. Ich legte nicht nur die relevanten Zahlen auf den Tisch, sondern sprach auch über meine Unsicherheiten und die Faktoren, die ich noch nicht abschätzen konnte. Das war Transparenz in ihrer reinsten Form: keine Fassade der Perfektion, sondern ehrliche, nachvollziehbare Kommunikation.

Was daraufhin geschah, war bemerkenswert. Das Team fühlte sich nicht nur eingebunden, sondern auch ermächtigt, seine eigenen Perspektiven einzubringen. Die Diskussion, die folgte, brachte neue Ideen und Lösungsansätze hervor, die ich als Führungskraft allein vielleicht nie gesehen hätte. Vor allem aber entstand ein Gefühl des Vertrauens. Die Teammitglieder hatten das Gefühl, dass niemand von der Entscheidung ausgeschlossen oder im Dunkeln gelassen wurde.

Doch Transparenz ist nicht immer einfach. Sie erfordert Mut – den Mut, auch Unsicherheiten und Unvollkommenheiten zuzugeben. Es ist viel leichter, Entscheidungen als „fertig“ zu präsentieren und die Details für sich zu behalten, als sich dem Feedback und den möglichen Einwänden eines Teams zu stellen. Doch genau hier liegt die Stärke von Transparenz: Sie schafft Raum für echte Zusammenarbeit und bringt oft Ergebnisse hervor, die über das hinausgehen, was eine Einzelperson erreichen könnte.

Das bedeutet jedoch nicht, dass Transparenz grenzenlos sein sollte. Es gibt Momente, in denen zu viel Offenheit kontraproduktiv sein kann. Stellen wir uns vor, ein Team wird mit einer Flut von Informationen überschüttet, die weder sortiert noch kontextualisiert sind. Was als Transparenz gedacht war, führt in der Praxis oft zu Verwirrung, Überforderung oder gar Resignation. Denn Transparenz bedeutet nicht, alles zu teilen, sondern das Wesentliche klar und verständlich zu machen.

Die Herausforderung besteht also darin, einen gemeinsamen Rahmen zu schaffen, der Transparenz für das Team definiert. Was genau wollen und brauchen wir, um gut zusammenzuarbeiten? Welche Informationen sind für wen relevant? Und wie stellen wir sicher, dass alle Beteiligten die Möglichkeit haben, ihre Perspektiven einzubringen? Diese Fragen sind der Schlüssel, um Transparenz zu einem Wert zu machen, der tatsächlich gelebt wird.

Ein weiterer Aspekt von Transparenz, der oft übersehen wird, ist die emotionale Dimension. Transparenz bedeutet nicht nur, Fakten zu teilen, sondern auch die Beweggründe und Unsicherheiten, die hinter Entscheidungen stehen. Es erfordert den Mut, auch die eigenen Schwächen zu zeigen und damit die menschliche Seite der Führung sichtbar zu machen. Diese Form der Offenheit kann unglaublich verbindend wirken, weil sie zeigt, dass niemand perfekt ist und dass Entscheidungen oft unter unsicheren Bedingungen getroffen werden müssen.

Ein Beispiel aus meinem eigenen Alltag zeigt, wie wichtig diese emotionale Komponente sein kann. In einem Team, das ich betreut habe, gab es immer wieder Spannungen, weil Entscheidungen oft als undurchsichtig empfunden wurden. Als wir begannen, nicht nur die Fakten, sondern auch die Hintergründe und Unsicherheiten offenzulegen, änderte sich die Dynamik spürbar. Die Teammitglieder verstanden besser, warum bestimmte Entscheidungen getroffen wurden, und waren eher bereit, diese mitzutragen – selbst wenn sie nicht immer mit ihnen übereinstimmten. Diese Form der Transparenz schuf nicht nur Klarheit, sondern auch ein Gefühl der Zusammengehörigkeit.

Transparenz ist also weit mehr als ein Schlagwort. Sie ist ein Wert, der sowohl Mut als auch Sensibilität erfordert. Sie beginnt mit der Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen, und entfaltet ihre volle Wirkung, wenn sie zu einem gemeinsamen Verständnis im Team wird. Dabei geht es nicht um Perfektion, sondern darum, einen Raum zu schaffen, in dem alle Beteiligten sich gehört und verstanden fühlen. Denn Transparenz ist letztlich das Fundament, auf dem Vertrauen und Zusammenarbeit wachsen können. Und genau das macht sie so unverzichtbar – auch wenn sie oft alles andere als einfach ist.

Früh teilen statt spät zweifeln: Agiles Arbeiten geht auch bei mir

2024-11-05 / / Keine Kommentare

Früh teilen statt spät zweifeln: Agiles Arbeiten geht auch bei mir
In letzter Zeit beschäftige ich mich intensiv mit den zwölf Prinzipien des agilen Manifests. Dies hat zweierlei Gründe: Zum einen tauchen sie immer wieder in Gesprächen mit meinen Studenten auf. Es ist beinahe unvermeidlich, dass wir an diesem Thema vorbeikommen, da agiles Denken und Handeln in nahezu allen modernen Projekten eine Rolle spielt. Zum anderen aber begegnen mir diese Prinzipien auch in meiner täglichen Arbeit als Berater, wo sie mir helfen, Impulse zu setzen und Klarheit in den Prozess zu bringen.

Besonders das Prinzip, das die häufige Auslieferung betont – „Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference to the shorter timescale“ – rückt für mich gerade stark in den Fokus. Wahrscheinlich, weil ich selbst aktuell mitten in einem Schaffensprozess stecke. Interessanterweise befinde ich mich plötzlich in der Rolle eines Entwicklers und nicht mehr nur in meiner gewohnten Rolle als Berater. Plötzlich geht es nicht mehr nur darum, andere zu ermutigen, schnell Ergebnisse zu präsentieren; ich muss es nun auch für mich selbst umsetzen.

Wenn ich zu einem Kunden gehe, ist es dieses Prinzip, das ich ihm immer und immer wieder vor Augen führe. Es geht eben nicht nur darum, in Projekten Fortschritte zu machen – es geht darum, die Fortschritte sichtbar zu machen und ständig Feedback einzuholen. Das gilt meiner Meinung nach nicht nur für Softwareprojekte, sondern für viele, vielleicht sogar für alle Vorhaben, die einen kreativen, iterativen Prozess durchlaufen.

Denn dieses Prinzip ist mehr als eine Technik; es ist eine Philosophie. Ich mag es, weil es so kraftvoll und zugleich so entwaffnend ehrlich ist. Es zwingt uns dazu, unsere Arbeit immer wieder ans Licht zu bringen und sie der Kritik auszusetzen. Und seien wir ehrlich: Gerade dieser Teil ist es, der vielen von uns so schwerfällt.

Erst vor kurzem hatte ich eine interessante Erfahrung mit einem Freund, der mich bat, sein Buch zu lesen und zu bewerten. Es sollte bald veröffentlicht werden – sehr bald. Über 300 Seiten warteten auf mein kritisches Auge. Natürlich fühlte ich mich geehrt, dass er meine Meinung schätzt und mich um mein Feedback bittet. Doch insgeheim fragte ich mich: Warum erst jetzt? Warum nicht schon viel früher, als noch Zeit war, die Richtung anzupassen und möglicherweise strukturelle Änderungen vorzunehmen?

Es scheint, als würden wir oft Wochen und Monate „im dunklen Keller“ an unserem „Baby“ arbeiten, bevor wir es der Welt zeigen. Warum tun wir das, obwohl wir es doch eigentlich besser wissen? Haben wir wirklich so große Angst davor, dass jemand sagen könnte, unser Werk sei unvollkommen oder – unser Baby gar hässlich?

Dieser Gedanke lässt mich nicht los. Es ist eine Art Paradoxon, das ich auch in meiner Arbeit immer wieder erlebe. Wir wollen mit unserer Arbeit anderen einen Mehrwert bieten, aber gleichzeitig scheuen wir uns, sie frühzeitig zu teilen und uns potenziell unangenehmen Rückmeldungen auszusetzen. Vielleicht ist es die Angst vor der Blöße, die uns antreibt, monatelang im Geheimen zu werkeln, ohne uns früh genug mit der Realität zu konfrontieren.

Doch hier zeigt sich die Stärke des agilen Prinzips. Indem wir uns zwingen, regelmäßig auszuliefern und Feedback einzuholen, durchbrechen wir diesen Zyklus der Unsicherheit. Wir werden mutiger, offener und letztendlich erfolgreicher. Die kurze Zeitskala zwingt uns zur Fokussierung, zur Priorisierung und zur kontinuierlichen Reflektion. So stellen wir sicher, dass das, was wir erschaffen, tatsächlich einen Wert hat – für uns und für andere.

Ps.: Ich habe durch die Situation mit meinem Freund gelernt, dass ich da kein Stück besser bin. Ich hab auch schon viel zu viel im stillen Kämmerchen gemacht. Aber es jetzt erkannt und begonnen es zu ändern.