Growth and comfort do not coexist – mit diesem Zitat von Ginni Rometty steigen wir in eine neue Folge ein, die es in sich hat. Warum ist es so verlockend, in der Komfortzone zu bleiben? Und warum sabotiert uns genau das beim echten Fortschritt – als Einzelne, als Teams, als Organisation?
In dieser Folge beschäftige ich mich mit der Frage, warum echte Entwicklung oft dort beginnt, wo es unbequem wird – für uns selbst, in Teams und in Organisationen.
Ich spreche über den Unterschied zwischen echter Reife und bloßer Harmonie, über schnelle Erfolge im Vergleich zu nachhaltiger Veränderung – und darüber, wie leicht wir in die Falle tappen, Ruhe mit Fortschritt zu verwechseln.
Was hilft dabei, mehr Tiefe zuzulassen? Und wie können wir bewusst entscheiden, wann wir einfache Maßnahmen nutzen – und wann es sich lohnt, schwierigeres Terrain zu betreten?
Eine Folge mit Reflexionsfragen, Gedankenanstößen – und der Einladung, die Komfortzone auch mal bewusst zu verlassen.
Gestern habe ich angefangen ein paar Gedanken zum ADKAR Modell zu formulieren.
Heute geht es weiter mit D ➡️ Desire also dem Wunsch für Veränderung❕ Nachdem wir also verstanden haben, dass es notwendig ist sich zu verändern kommt unweigerlich die Frage auf: Was springt für mich dabei raus❔ Geh ich mit Plus aus der Nummer raus oder kann ich vielleicht Schaden abwenden wenn ich die Veränderung mitgehe❔ Um festzustellen wo wir in dieser Dimension stehen können folgende Fragen helfen:
Was kann ich beitragen❔ Wie kann ich mich einbringen❔ Wie hilft die Veränderung der Firma❔ Was ist persönlich für mich drin❔
Ist das Bewusstsein geschaffen und der Wunsch geweckt die Veränderung mitzugehen müssen wir dafür sorge tragen, dass das notwendige Wissen engl. K ➡️ Knowledge und die Fähigkeit A ➡️ Ability es einzusetzen vorhanden ist, um in der neuen Welt zu agieren. Hier geht es wirklich um harte Fakten. Brauchen wir Schulungen für neue Tools❔ Sind alle Rollen, deren Verantwortungen und Aufgaben klar❔ Wurden neue Prozesse eingeführt❔ Wie bediene ich diese richtig❔
🧾 Jetzt haben wir Kommunikationspläne geschrieben, Kickoff Meetings gemacht, Change Agents ausgebildet und auf die Mitarbeiter losgelassen, haben Pläne geschmiedet wie wir mit Wiederständen umgehen und wie wir das positiv verankern können.
👍🏻 Alle diese Aktionen sind Wirksam und wir können uns schon nach kurzer Zeit daran erfreuen, dass unsere Bemühungen Früchte tragen. Das Vertrauen wächst und immer mehr Menschen folgen dem Pfad der Veränderung.
🕰️ Genau zu dem Zeitpunkt passieren typischerweise viele Dinge in einer parallel in einer Organisation. Die Kommunikation über den Change lässt nach. Zum einen weil die meisten Menschen die Botschaft schon oft gehört haben und scheinbar nichts neues kommt. Zum anderen weil man das Gefühl von „Läuft bei uns..❕“ hat. Umfragen werden eingestellt oder viel seltener gemacht und das zurückblicken in Teammeetings oder Retrospektiven wird vom Tagesgeschäft gefressen. Die Erfolge die wir Anfangs gefeiert haben scheinen weit weg und die letzte Party oder das letzte Lob liegt weit zurück.
Das ist eine sehr fragile Phase im Change und wir brauchen Verstärkung❕ R ➡️ Reinforcement.
🔥 Bleibt dies aus, suchen wir uns zu oft einen leichten Weg, eine Abfahrt, denn Veränderung ist anstrengend. Dazu wird ja die normale Arbeit nicht weniger und ehe man es sich versieht ist man wieder in den alten Mustern gefangen.
🔥 Wir müssen also dafür Sorge tragen, dass das Feuer der Veränderung am lodern bleibt. Das wir weiterhin positive Anker setzen und den Nutzen und die Vorteile herausstellen. Handeln im Sinne des Change belohnen und loben. Regelmäßig reflektieren und aus den Ereignissen der letzten Zeit lernen.
Veränderung ist ein großer Teil unserer Realität. Es vergeht kaum ein Tag ohne das sich etwas ändert. Mal kleine, scheinbar unwichtige Dinge mal richtig große Tanker die unser Leben komplett umzukrempeln scheinen.
Im Arbeitsleben ist das meist die Zeit in der wir neue Ziele definieren und daraus Maßnahmen ableiten. Uns reorganisieren.
Es werden Ziele verändert, angepasst oder vielleicht sogar komplett neue ausgerufen. Diese Ziele und die Visionen, die dahinter stehen, müssen jedem Mitarbeiter transparent und bekannt sein. Ich würde sogar soweit gehen, dass jeder die Ziele mit eigenen Worten mit wenigen Sätzen wiedergeben können muss. Ist dies nicht der Fall, ist etwas grundlegendes schief gelaufen. Neben dem Übergeordneten Ziel und der Vision muss klar sein warum wir die Veränderung anstreben.
Um den Change Prozess zu planen kann uns das ADKAR Modell helfen. ADKAR ist ein Akronym welches für fünf Fragebereiche steht welches ich in den nächsten Beiträgen genauer beleuchten werde. Die einzelnen Buchstaben stehen für:
A ➡️ Awareness – besteht das Bewusstsein für die Veränderung❔ Warum sollen / müssen wir uns verändern❔ D ➡️ Desire – Haben die Menschen den Wunsch der Veränderung zu folgen❔ Was ist für mich drin❔ K ➡️ Knowledge – Haben alle das nötige Wissen um die Veränderung mitzugehen❔ Sind Rollen und Rollenverantwortungen bekannt❔ A ➡️ Ability – Haben alle die notwendigen Fähigkeiten❔ Wo muss Wissen vertieft werden❔ R ➡️ Reinforcement – Bleiben wir am Ball❔ Verstärken wir kontinuierlich den bereits begonnen Change❔
Jeder einzelne Mitarbeiter im Change Prozess durchläuft die fünf Phasen des ADKAR Modells und zwar in chronologischer Reihenfolge. Also beginnen auch wir mit A für Awareness❕
Welche Fragen können wir uns und unserem Gegenüber stellen um herauszufinden ob genügend Bewusstsein für die Veränderung besteht❔
Hier einige Beispiele: Warum ist diese Veränderung nötig❔ Welche Auswirkungen haben die Veränderungen❔ Auf wen hat es welche Auswirkung❔ Wie stark wird diese Auswirkung sein❔ Was passiert, wenn wir uns nicht verändern❔ Was bleibt beim Alten❔
Mit Hilfe dieser Fragen können wir einordnen wo wir und unsere Kollegen stehen und anhand dessen entscheiden, ob wir noch weitere Maßnahmen durchführen müssen um zu vermitteln warum wir die Veränderung wollen oder brauchen. Ist dieser Schritt gemacht haben wir schon einmal einen großen Teil geschafft. Die nächsten können folgen…
Den Stern benutze ich wenn es darum geht, dass ein Klient oder ein Team unzufrieden mit einem Meeting, einer Methode oder einer Regel ist. Er dient dazu Weiderstände und fehlende Akzeptanz zu visualisieren. Sind diese einmal identifiziert und für jeden sicht- und greifbar können auch Lösungen gesucht und angegangen werden. Diese Methode eignet sich besonders gut um Personen und Teams zu unterstützen die sich im Change befinden.
In meinem Beispiel habe ich das wöchentliche Team Jour Fixe genommen um zu verdeutlichen wie der Stern funktioniert. Dia Anzahl der Punkte ist im Beispiel mit 5 gewählt. In der realen Welt können das natürlich weniger oder mehr Punkte in der Liste auftauchen und bearbeitet werden.
Unser Team Jour Fixe findet wöchentlich dienstags um 09:00 Uhr statt mit der Dauer von 1 Stunde. Durch die Umstellung auf agile Arbeitsweisen sind Meetings wie Dailys, Estimations, Plannings und Retrospektiven dazu gekommen. Dadurch werden viele Themen, die vorher im Team Jour Fixe besprochen wurden, in anderen Meetings behandelt.
Immer mehr sieht das Team den Termin als zusätzlichen Ballast der nur noch einen geringen Mehrwert bietet.
Aus diesem Grund haben wir in einer Retrospektive das Team Jure Fixe zum Thema gemacht und geschaut was wir daran verbessern können.
Im ersten Schritt wurden die Dinge gesammelt, die uns störten. Dabei ist es wichtig, dass alles auf den Tisch kommt und jeder ehrlich seine Meinung sagt. Das ganze natürlich unter den Abmachungen die für Feedback gelten. Also Ich-Botschaften, beschreibend im Gegensatz zu bewertend, wertschätzend, etc…
Hier kam heraus, dass das Team Jour Fixe zu lange dauert, es wenig Mehrwert bietet, einigen Mitarbeitern zu früh ist, das Intervall (1x / Woche) als zu häufig empfunden wird und einige Mitarbeiter lieber ihr Backlog abarbeiten würden als diesen Termin wahrzunehmen…
Das war erstmal ein ganz schön heftiges Ergebnis für mich. Wenn ich ehrlich bin, hat mich das schon erschreckt. In meiner kleinen Welt war das Meeting gut wie es war und hatte sich über Jahre bewährt und nun fanden es alle doof. Ohje…
Schauen wir uns doch mal die Gründe an:
In den Agilen Meetings wie Daily & Retrospektive wurden viele Themen bereits besprochen, die wir früher im Team Jour Fixe abgehandelt hatten.
In Planning, Estimation und Refinement wurden die meisten fachlichen Fragen geklärt.
Aus den beiden vorangegangenen Gründen wurde das Team JF als zu lange und zu häufig wahrgenommen.
Die beiden neuen Mitarbeiter waren, im Gegensatz zu der „alten“ Truppe nicht ausgewiesene Frühaufsteher und kamen nicht so gut damit klar, morgens um 09:00 Uhr schon Meetings zu haben.
Also sooo schlimm war es dann doch nicht. Puh…
Vor allem konnten wir recht schnell durch das transparent machen der Themen überlegen was wir unternehmen konnten.
Innerhalb von wenigen Minuten hatten wir für jede Zacke des Sterns eine Lösung beschlossen mit der Auflage, dass wir in 2 Monaten nochmal auf die Veränderungen schauen um zu sehen ob sie auch wirklich geholfen haben.
Unser neues Team Jour Fixe war nun jeden zweiten Dienstag, von 11:00 Uhr – 11:30 Uhr mit der Option, dass wir es absagen wenn es keine Themen gibt. Um dies festzustellen haben wir uns eine Agenda gebaut in die jeder Themen eintragen darf wenn er eines hat.
Es wurde also wirklich nur noch ein Team JF abgehalten wenn auch wirklich etwas zu verkünden oder besprechen da war.
Zusätzlich haben wir einen Punkt mit ins Planning aufgenommen in dem darauf geschaut wird, dass der einzelne Mitarbeiter nicht zu viele Themen gleichzeitig bearbeiten muss.
Wie oben schon gesagt, der Stern kann auf sie meisten Fragestellungen angewendet werden und hilft durch Transparenz bei der Verbesserung von Meetings und Methoden. Ich wünsche euch viel Spass & Erfolg damit
